„Wir bewegen uns in einem Dreieck von Wachstum, Profitabilität und Kapitalstruktur“, sagt Gustavo Möller-Hergt, COO bei Also Actebis und Geschäftsführer der deutschen Distributionsorganisation. Die fünfte Jahreszeit in Straubing, das Gäubodenfest – größtes Volksfest in Niederbayern – nimmt das Unternehmen zum Anlass, Bilanz zu ziehen und einen Ausblick auf die Zukunft zu geben. Neben Visionär-Philosophischem gab es auch einiges Handwerklich-Konkretes zu hören.
Ein Rechenbeispiel hat Möller-Hergt im Gepäck, um seinen Punkt zu veranschaulichen: 25 Prozent der Wertschöpfung eines Produktes entfällt im Schnitt auf den Channel. Das heißt, jeder vierte Euro landet bei den Partnern. Nur fünf Prozent bleiben für die Distribution für Logistik, Handling, Produktmanagement und Service. Daraus erwirtschaften die Broadliner einen Gewinn nach Steuern von einem Prozent oder weniger.
So weit, so unerfreulich. Geschichte bekannt.
Für seinen Gesellschafter sei diese Profitabilitätssituation nicht akzeptabel, sagt Möller-Hergt. Daher suche man Wege, zu höherer Profitabilität zu kommen. Eines sei klar: Nur über Kostensenkung ist das nicht möglich. „Wir müssen mehr verkaufen“, sagt Möller-Hergt und in die richtigen Geschäftsfelder investieren. Man müsse weg kommen vom Boxmoving oder besser darüber hinaus ein Geschäft erschließen, das Möller-Hergt Channel Development nennt. In dem geht es um spezialisierten Vertrieb, Services und Support – alles margenstärkere Geschäftsfelder. Man peile eine Profitabilität von 1,7 Prozent innerhalb der kommenden Jahre an.
Letztlich geht es darum, die Rolle des Distributors im Markt neu zu definieren. Und auch darum, dem Channel neue Potentiale jenseits des klassischen Produktgeschäfts zu erschließen. Denn von dem lebt die Distribution und der steht nicht nur durch die Margenentwicklung massiv unter Druck.
Bei Also Actebis geht unterdessen die Integration weiter. Überschneidende Funktionen habe man abgebaut allerdings ohne Massenentlassungen konstatiert Möller-Hergt. Das sei immer ein schmerzhafter, unerfreulicher Prozess, denn niemand verliere gerne seinen Job. „Da ist die Stimmung im Unternehmen natürlich nicht gut.“ Die Maßnahmen seien aber weitgehend abgeschlossen. Jetzt gehe es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und da sei Erfolg die beste Motivation.
Konkret wurde die Business-Unit-Struktur der Also aber da beibehalten, wo es sinnvoll ist. Ein Beispiel ist die HP-Organisation, die Mathias Jablonski leitet, in der alle HP-Aktivitäten quer über alle Produktgruppen zusammengefasst sind. Ein weiteres Beispiel wird die neu zu errichtende Cisco Unit. Die einzelnen Units werden einen spezialisierten Vertrieb behalten.
Die Vertriebler der Business Units werden künftig mit einem breiteren Portfolio an die Kunden gehen. Hiervon verspricht sich Möller-Hergt eine deutlich höhere Kontakthäufigkeit. Um Überschneidungen und Reibungsverluste mit dem zentralen Distributionsvertrieb zu vermeiden, werden die Kunden aufgeteilt. Auch gibt es neben einer individuellen eine Provision auf den Gesamtumsatz.
Neben den Vertriebsinnendienstorganisationen spielt auch der Außendienst eine wichtige Rolle. Der soll tendenziell noch aufgestockt werden: „Wir wollen den Außendienst. Den Außendienst müssen Sie richtig steuern. Wir müssen weg von Webtools und den Kunden ein Gesicht geben. Die Webtools sind Pflicht, die persönliche Betreuung ist die Kür.“
Noch vor Ende des Jahres möchte das Unternehmen die Warenwirtschaftssysteme auf SAP vereinheitlichen. Also One World wird dann abgeschaltet.
Dass die Umstellung des Unternehmens nicht von heute auf morgen vollzogen werden kann, darüber ist sich Möller-Hergt im klaren: „Wir wissen, dass wir eine lange Reise machen, und wir werden diese lange Reise machen. Das habe ich auch den Gesellschaftern so kommuniziert.“